چالش­های پیاده سازی چارچوب ITIL در حوزه ساختار و سازماندهي منابع انسانی فناوری اطلاعات

1- مقدمه

ظهور فناوری­های جدید، سازمان­ها را قادر ساخته تا با سرعت بیشتری محصولات و خدماتشان را به بازار عرضه کنند. چنین پیشرفت­هایی گذار از عصر صنعتی به عصر اطلاعاتی را تداعی می­کند. در عصر اطلاعات سرعت تبادل اطلاعات میان سازمان­ها بیشتر شده است. برای سازمان­های با ساختارهای سلسله مراتبی سنتی، واکنش به بازارهایی که به سرعت تغییر می­یابند، بسیار دشوار بوده و به همین خاطر، این تغییرات منجر به کاهش لایه های سازمانی و افزایش انعطاف­پذیری در سازمان­ها شده است. با این تفسیر، نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازماندهی و مدیریت فرایندهای اصلی سازمان­ها توسعه یافته و امروزه در بسیاری از سازمان­ها، از فناوری اطلاعات و ارتباطات به عنوان توانمندساز کسب و کار یاد می­شود. به عبارت دیگر سازمان­ها دو تغییر همزمان در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات را تجربه کرده­اند. تغییر اول تبدیل فناوری اطلاعات به یک دارایی استراتژیک در سازمان، افزایش اهمیت و توسعه راه­حل های مبتنی بر فناوری اطلاعات است و تغییر دوم افزایش وابستگی کسب و کار به فناوری اطلاعات می­باشد. در سال­های اخیر فناوری اطلاعات به عنوان یک دارایی استراتژیک و در نقش توانمندساز نقش کلیدی در ایجاد مزیت رقابتی، افزایش سهم بازار، افزایش سودآوری و بهبود کیفیت خدمات داشته است. در چنین شرایطی مفهومی تحت عنوان "مدیریت خدمات فناوری اطلاعات(IT Service Management) مطرح شده و توسعه یافته است.[1]

مدیریت خدمات فناوری اطلاعات به پیاده­سازی و مدیریت "کیفیت" خدمات فناوری اطلاعات اشاره دارد. ITSM از طریق منابع انسانی، فرایندها و فناوری اطلاعات انجام می­پذیرد. در ادبیات ITSM ، ويژگی­های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات به این صورت تعریف می­شود" ارائه خدمات فناوری اطلاعات مدت زیادی با تمرکز بر فناوری و سازمان­دهی داخلی تداوم نخواهد داشت،سازمان‌ها می‌بایست کیفیت خدمات را مدنظر قرار دهند و بر ارتباط با مشتریان تمرکز داشته باشند" شکل شماره 1: چرخه مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در سازمان­ها را نمایش می­دهد:

شکل شماره1: چرخه بهبود مستمر خدمات فناوری اطلاعات

یکی از چارچوب­های مهم و کارامد حوزه مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، چارچوب ITIL(IT Infrastructure Library) است. ITIL اصولاً مجموعه­ای از بهترین تجارب توسعه یافته در صنعت است.ITILچارچوب مشترکی برای تمام فعالیت­های واحد فناوری اطلاعات، به عنوان جزئی از ارائه خدمات براساس زیرساخت IT، فراهم می­کند. این فعالیت­ها به فرایندهایی تفکیک می‌شوند که اگر باهم به کار روند چارچوب موثری برای تکمیل مدیریت خدماتIT، ایجاد می‌کنند.ITIL اكنون از كامل‌ترين و جامع‌ترين چارچوب‌هاي مطرح در حوزه مديريت خدمات فناوري اطلاعات در سطح جهان مي‌باشد.مي‌کنند. [2]

خط­مشی مدیریت سازمان، نقش مهم و استراتژیکی در تحقق اهداف بلندمدت سازمان ایفا می­کند. علاوه بر این می­توان از آن به عنوان ابزاری جهت تغییر فرهنگ سازمانی استفاده نمود. هدف مدیریت کارکنان، بهینه­سازی عملکرد تمام آن‌ها در سازمان است که برای انجام آن از ابزارهایی نظیر استخدام و گزینش، آموزش و توسعه شغلی، انگیزش و پاداش استفاده می­شود.مدیریت منابع سازمانی (HRM) شکل اصلی مدیریت مدرن کارکنان است. مدیریت منابع انسانی بر دو فرضیه استوار است:

 مدیریت کارکنان باید در اهداف سازمان مشارکت داشته باشد. اگر سازمان مجبور است واکنش بهتر و سریع­تری را در محیطی متغیر ارائه دهد، این موضوع بر آرایش، کیفیت و تعداد کارکنان اثر خواهد گذاشت.

 فرصت دادن به کارکنان جهت توسعه و استفاده از مهارت­هایشان، برای سازمان مفید است.

پیاده­سازی موفق چارچوبITIL، در کلیه مراحل چرخه حیات آن،نیازمند تغییر در جهان­بینی سازمان و اجرای تغییرات ساختاری مختلف است. یکی از حوزه­های مهم و موثر در موفقیت پیاده­سازی چارچوب ITILساختار و سازماندهی فناوری اطلاعات می­باشد. بنابراین به­منظور کاهش ریسک­های اجرای چارچوب ITIL و افزایش ضریب موفقیت آن در سازمان، لازم است اثرات چارچوب ITIL بر این حوزه شناسایی گردد و بر مبنای تجربیات موفق، راهکارهای مناسب اتخاذ شود. در این مقاله،در بخش اول ويژگی­های ذاتی چارچوب ITILارائه شد. در ادامه مفاهیم ساختار و سازماندهی در حوزه مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) تشریح گردید و اثرات پیاده­سازی چارچوب ITIL بر این حوزه از دو بعد ماهیتی و اجرایی تجزیه و تحلیل شد در پایان بر مبنای مطالعات انجام شده در تجربیات نویسنده در پروژه­های طراحی وپیاده­سازی چارچوب ITIL در کشور، راهکاریی جهت مدیریت بهینه ساختار، سازماندهی و منابع انسانی فناوری اطلاعات ارائه گردید.

2- سازماندهی منابع انسانی در حوزه مدیریت خدمات IT

سازماندهی و مدیریت کارامد منابع انسانی فناوری اطلاعات نقش استراتژیک و کلیدی در تحقق اهداف مدیریت خدمات فناوری اطلاعات ایفا می­کند. هدف مدیریت موثر منابع انسانی فناوری اطلاعات، بهینه­سازی عملکرد کلیه کارکنان است که در این راستا از ابزارهایی نظیر استخدام و گزینش، آموزش و توسعه مسیر شغلی، انگیزش و جبران خدمات استفاده می­شود. بنابراین کیفیت خدمات فناوری اطلاعات وابستگی زبادی به سازماندهی و مدیریت بهینه منابع انسانی فناوری اطلاعات دارد.به طور کلی سه رویکرد برای مدیریت منابع انسانی(HRM) در حوزه مدیریت خدمات فناوری اطلاعات وجود دارد:[3]

رویکرد سخت­افزاری : منابع انسانی فناوری اطلاعات را به عنوان ابزاری برای تولید می­بیند که باید تا حد امکان به صورت مؤثر و کارآمد سازماندهی شود. استراتژی سازمانی با عوامل اقتصادی، فنی و بازار تعیین می­شود و همین موارد برای خط­مشی پرسنلی فناوری اطلاعات نیز به کار می­رود. در این رویکرد ارزش­های متفاوتی برای کارکنانIT در نظر گرفته می­شود. برخی از کارکنان کلیدی از نظر استراتژیک، مهم­تر از کارکنان جانبی، که به سادگی جایگزین می­شوند، هستند. برای مثال، ممکن است یک سازمان، تنها پرسنل کلیدی فناوری اطلاعات را به طور دائم استخدام کند و برای سایر موارد از پرسنل قراردادی استفاده نماید.

رویکرد نرم­افزاری :این رویکرد تأکید دارد که استفاده بهینه از استعداد و فرصت­های انسانی، برای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات سودمند است. کارکنان جدید، تحصیل کرده و جویای نام هستند و آماده­اند تا روی کارشان سرمایه­گذاری کنند. بنابراین استعدادهای آنان باید به زودی شناخته و به طور مداوم توسعه داده شود (توسعه شغل، خط­مشی آموزش). واحد فناوری اطلاعات باید گزینش خود را بر مبنای استعداد و پتانسیل کارکنان قرار دهد.

رویکرد تلفیقی : مطلوبیت­های مشترک کارکنان و مدیریت فناوری اطلاعات را در نظر می­گیرد. جهت تحقق اهداف مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، باید ورودی، جریان و خروجی کارکنان مناسب باشد. تغییرات بازار و سازمان (برای مثال پیشرفت فناوری) منجر به تغییر مداوم در نیاز به مهارت­ها می­گردد.

کیفیت خدمات ارائه­شده توسط فناوری اطلاعات به سایر واحدهای سازمان، در صورتی­که از قابلیت­های کارکنان به بهترین نحو استفاده شود، افزایش خواهد یافت. این امر بهبود مستمر را امکان­پذیر می­سازد.پیاده­سازی موفق چارچوب ITIL در سازمان، مستلزم مشارکت و تعهد کارکنان تمام سطوح سازمان است.بدون توجه به آموزش و فرهنگ­سازی کارکنان عملا نهادینه­سازی سیستم مدیریت خدمات در سازمان غیر ممکن خواهد بود. سازماندهی و مدیریت کارآمد منابع انسانی در چرخه حیات پیاده­سازی چارچوب ITIL عامل اساسی موفقیت بشمار می­رود.[4]

3- چالش­های پیاده­سازی چارچوب ITIL در حوزه ساختار و سازماندهی

در ITIL، منابع (Resource) و قابلیت­ها(Capabilities)مبنای خلق ارزش در سازمان محسوب می­شود. منابع شامل سخت­افزار، زیرساخت، نرم­افزار و منابع مالی، منابع انسانی و ... است. این در حالی است که قابلیت­ها، توانایی سازمان، فرد، فرایند، سرویس برای انجام فعالیت مرتبط است. قابلیت­ها شامل مدیریت، ساختار سازمانی، فرایند، دانش و منابع انسانی و ... است. قابلیت­ها دارایی­های نامشهود سازمان می­باشند و نمایانگر توانايي سازمان در مدیریت، کنترل و ارزش آفرینی منابع است. منابع انسانی در سازمان به طور بالقوه منابع محسوب می­شوند. این در حالی است منابع انسانی دارای تخصص و خلاقیت به شرطی که از توانمندی­های آن‌ها به بهینه بهره­برداری شود، قابلیت بشمار می­روند.

پیاده­سازی موفق مدیریت خدمات فناوری اطلاعات بر مبنای ITIL به عنوان یک تجربه عملی، شامل تدارک و برنامه­ریزی موثر و کارامد از 4P : منابع انسانی(People)، فرایند(Process)، محصولات(خدمات، فناوری و ابزار)-(Product) و بالاخره شرکای تجاری(تامین­کنندگان، تولیدکنندگان و فروشندگان)-(Partners)است. همان­طوری که در شکل شماره 2 نمایش داده شده، بر مبنای مدل 4P ، منابع انسانی یکی از حوزه­های کلیدی در موفقیت سیستم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات محسوب می­شود و لازم است توجه ويژه­ای به این حوزه شود.

شکل شماره2: اصول کلیدی-مدل 4P

به­منظور شناسایی الزامات پیاده­سازی چارچوب ITIL بر حوزه سازماندهی و ساختار فناوری اطلاعات،عوامل موثر از دو بعد: 1- ماهیتی و 2-اجرایی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. عوامل ماهیتی، عواملی هستند که ناشی از خصوصیات و ويژگی­های ذاتی چارچوب ITIL می­باشند. به عنوان نمونه فرهنگ سرویس(Service Culture)، از اصول طراحی چارچوب ITIL محسوب می­گردد. این عامل تاثیرات شگرفی بر حوزه سازماندهی فناوری اطلاعات در مراحل مختلف استخدام، به‌کارگیری، آموزش، ارتقا و حتی رهاسازی دارد. به­منظور شناخت کامل عوامل ماهیتی موثر بر حوزه سازماندهی، از مراجع مختلف و تجربه نگارنده استفاده شد. [5]

به­منظور شناسایی الزامات ساختار و سازماندهی فناوری اطلاعات در بعد اجرایی، مراحل مختلف پیاده­سازی چارچوب ITIL مورد توجه قرار گرفت و در هر مرحله با توجه به مقالات منتشر شده در این حوزه و تجربیات نگارنده در پیاده­سازی چارچوب ITIL در سازمان­های کشور، الزامات اجرایی استخراج گردید. به عنوان نمونه محدودیت­های سازمانی در مرحله طراحی ساختار سازمانی فرایندی، سبب می­شود تا در برخی از سازمان­ها امکان ایجاد نقش­های سازمانی جدید و سازماندهی مجدد ساختار سازمانی وجود نداشته باشد. لازم به ذکر است که برای شناسایی الزامات کلیدی در ابعاد اجرایی پیاده­سازی چارچوب ITILاز تحلیل عوامل اساسی موفقیت (CSF)اهداف پیاده­سازی استفاده شد.

ابعاد اجرایی در کلیه مراحل چرخه حیات سرویس و همچنین مراحل پیاده­سازی چارچوب ITILمطرح می­باشد. مدیریت و کاهش ریسک‌های مرتبط با ابعاد اجرایی در حوزه منابع انسانی، احتمال شکست پروژه­های پیاده­سازی ITIL را به نحو چشمگیری کاهش می­دهد.

3-1-تجزیه و تحلیل ابعاد ماهیتی چارچوب ITIL در حوزه سازماندهی و ساختار

همان­طور که اشاره شد، ويژگی­ها و خصوصیات ماهیتی چارچوب ITIL ، اثرات متعددی بر حوزه سازماندهی و ساختار فناوری اطلاعات دارد. این الزامات جز لاینفک چارچوب ITIL می­باشد و هر سازمانی که تصمیم به پیاده­سازی چارچوب دارد، ناگریز است تا خود را با این ويژگی­های ITIL در حوزه سازماندهی و ساختار همسو نماید. در ادامه هر یک از عوامل ماهیتی تجزیه و تحلیل شده است:

 فرهنگ سرویس(Service Culture)

یکی از اصول کلیدی چارچوب ITIL، فرهنگ سرویس است. در این رویکرد کلیه کارکنان واحد فناوری اطلاعات خود را در ارائه سرویس به مشتریان و کاربران مسوول می­دانند. این تفکر ذهنیت وظیفه­ای موجود در خصوص ارائه خدمات را در هم می­شکند و کلیه کارکنان واحد فناوری اطلاعات نسبت به ارائه خدمات متعهد هستند. توسعه و ترویج این اصل، نیازمند آموزش و فرهنگ­سازی مستمر کارکنان فناوری اطلاعات است. در این نگرش مالکیت ریسک­ها و هزینه­های ارائه خدمات بر عهده کارکنان فناوری اطلاعات قرار دارد. در چنین شرایطی ذهنیت، طرز تفکر و حتی رفتار منابع انسانی در حین استخدام و پس از بکارگیری از اهمیت بالایی برخوردار است.در نتیجه رسالت مدیریت منابع انسانی فناوری اطلاعات، ارتقا و نهادینه­سازی فرهنگ سرویس در کارکنان فناوری اطلاعات است.[6]

 تخصص­ها و مهارت­های جدید

چارچوب ITIL یک استاندارد صنعتی بر پایه تجربیات بین­المللی است. بر این اساس بهره­گیری از این چارچوب استاندارد، نیازمند تعریف و به‌کارگیری مهارت­ها و تخصص­های جدید است. به عبارت دیگر لازمه انطباق با چارچوب، استفاده از مهارت­ها و تجربیاتی است که شاید در شکل وظیفه­ای خود توسط کارکنان واحد فناوری اطلاعات تجربه نشده است. به عنوان نمونه، فرایند مدیریت تغییر متمرکز نیازمند فردی است که علاوه بر مهارت­های لازم برای مالکیت این فرایند، دارای مهارت­های کافی و دانش تخصصی در خصوص انواع تغییرات زیرساخت و خدمات فناوری اطلاعات سازمان باشد. به عبارت دیگر، چارچوب ITIL نقش­های جدیدی را در قالب فرایندهای خود تعریف می­نماید که در اغلب موارد در ساختار فعلی واحد فناوری اطلاعات در بسیاری از سازمان­ها چنین نقش­هایی وجود ندارد. در نتیجه چارچوب ITIL در ذات خود نقش­های جدیدی را تعریف می­نماید که نیازمند مهارت­ها و تخصص­های جدیدی است که سابقه و تجربه چندانی در خصوص این نقش­ها وجود ندارد.[7]

 فرایند محور بودن (Process Oriented):

یکی از ويژگی­های مهم چارچوب ITIL ، دیدگاه فرایندی است. ITIL یک چارچوب فرایند محور است. در نسخه سوم این چارچوب، فرایندهای فناوری اطلاعات در قالب فازهای مختلف چرخه حیات سرویس(Service Life Cycle) جانمایی شده است. تقابل ساختار فرایندی چارچوب ITIL با ساختار وظیفه­ای موجود فناوری اطلاعات در سازمان­ها، اثرات عمیقی بر سازماندهی واحد فناوری اطلاعات دارد. دیدگاه فرایندی علاوه بر تاثیر در پارادیم ذهنی کارکنان، نیازمند تغییرات ساختاری، تغییر مسوولیت­ها و ارائه آموزش­ها و مهارت­های لازم به کارکنان است. به عنوان نمونه در ساختار وظیفه­ای، تیم پشتیبانی در ادارات مختلف تحت عنوان پشتیبانی نرم­افزار، پشتیبانی سخت­افزار و پشتیبانی شبکه فعالیت­های پشتیبانی را انجام می­دهد. این در حالی است که در دیدگاه فرایندی ITIL فعالیت­های پشتیبانی در فرآيندهاي مختلفي نظير مديريت حوادث و مديريت مشكلات مي‌تواند جريان يابد. پشتیبانی در لایه­های مختلف و توسط افراد با سطح مهارت­های مختلف صورت می­پذیرد. علاوه بر این مسوولیت پیگیری وقایع و درخواست­ها با یک فرایند خواهد بود. بهره­گیری از این رویکرد، علاوه بر تغییرات ساختاری، نیازمند تغییر در نقش­ها، شرح مسولیت­ها، سطح مهارت­ها و تخصص­های کارکنان فناوری اطلاعات است.

 مالکیت فرایند (Process Ownership):

یکی دیگر از ويژگی­های چارچوب ITIL ، تعیین مالک برای هر فرایند است. این ويژگی سبب شده تا امکان پیگیری فعالیت­های هر فرایند از آغاز درخواست تا ارائه سرویس به کاربر یا مشتری توسط یک فرد به صورت متمرکز صورت پذیرد. این موضوع از دو منظر منجر به ایجاد الزاماتی در حوزه سازماندهی و ساختار فناوری اطلاعات می­گردد. از یک زاویه مسوولیت نظارت، کنترل و پیگیری فراتر از مرزهای واحد سازمانی خواهد رفت و در نتیجه نیازمند تغییر در دستورالعمل­ها و قوانین موجود حوزه منابع انسانی است. از سوی دیگر، نظارت و کنترل متمرکز توسط مالک فرایند، نیازمند سطح دانش گسترده و تخصصی مالک فرایند در زمینه فعالیت­های مختلف است که قبلا در بخش­های مختلف واحد فناوری اطلاعات توسط نقش­های دیگر انجام می­شد.افرادی با این مهارت­هامعمولا در سازمان­ها، به ندرت وجود دارند.بنابراین شناسایی، آموزش و تربیت این افراد در سازمان و همچنین فراهم کردن زیرساخت­های قانونی لازم به عنوان ابزار دست آنها از جمله الزامات این حوزه است.

 تسهیم دانش سازمانی(Knowledge Sharing):

شاید به جرات بتوان گفت که هدف اصلی چارچوب ITIL ایجاد و به اشتراک گذاری دانش در حوزه مدیریت خدمات اطلاعات است. این موضوع توسط فرایند مدیریت پیکربندی و پایگاه داده مدیریت پیکربندی(CMDB)و در حالت پیشرفته­تر توسط پایگاه داده مدیریت دانش (KMDB)پشتیبانی می­شود. تسهیم دانش از نقطه نظر سازمان دارای ارزش و اهمیت بالایی است و منجر به ارتقا توان تصمیم­گیری مدیران و ارتقا سطح دانش فنی کارکنان می­گردد. همچنین وابستگی سازمان به دانش افراد را تا حد زیادی کاهش می­دهد. از این طریق دسترسی به دانش سازمانی تسهیل شده و از جزیره­ای بودن دانش و اطلاعات سازمانی اجتناب می­گردد. علی­رغم کلیه اثرات مثبت تسهیم دانش، ممکن است برخی از افراد در مقابل این موضوع به دلایل مختلف از جمله از دست دادن پست سازمانی، اعتبار و مزایای شغلی مقاومت نمایند. این مساله مدیریت منابع انسانی را با چالش­های جدی مواجه می­سازد و نیازمند سیستم­های کنترلی و سیستم­های انگیزشی کارامد، فرهنگ­سازی و مکانیزم­های ارتقای کارکنان می­باشد.

 سنجش عملکرد(Performance Measurement):

پیاده­سازی ITIL، دیوارهای واحد فناوری اطلاعات را شفاف خواهد کرد. ماهیت چارچوب به­گونه­ای است که کلیه فعالیت­های کارکنان فناوری اطلاعات ثبت می­گردد. در قالب فرایند (Service Level Management) سطوح خدمات(SLA) با مشتریان و کاربران توافق می­شود. به علاوه در قالب همین فرایند، توافقنامه سطوح عملیات(OLA) بین تیم­های کاری داخلی فناوری اطلاعات تنظیم می­گردد. بنابراین مدیران فرایندهای ITIL قادر خواهند بود تا با استفاده از شاخص­های کلیدی کارایی (KPI) عملکرد کلی فرایند و هریک از کارکنان خود را به نحو موثری مورد سنجش و ارزیابی قرار دهند. این موضوع حوزه منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می­دهد. کارکنانی که عملکرد مناسبی دارند از این موضوع خشنود خواهند شد، زیرا عملکرد آن‌ها به طور شفاف توسط مدیریت دیده خواهد شد. در عوض کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند، از این موضوع وحشت خواهند داشت، زیرا دیگر نمی­توانند عملکرد ضعیف خود را پشت عدم شفافیت سازمانی پنهان کنند. از طرف دیگر اطلاعات دقیق سنجش عملکرد امکان قضاوت عادلانه در خصوص کارایی کارکنان فناوری اطلاعات را فراهم می­نماید و مبنای مناسبی برای سیستم­های انگیزشی و تنبیهی خواهد بود.[8]

3-2-تجزیه و تحلیل ابعاد اجرایی پیاده­سازی چارچوب ITIL در حوزه سازماندهی

در بخش قبلی، عوامل ماهیتی موثر چارچوب ITILبر حوزه سازماندهی فناوری اطلاعات، شناسایی و تجزیه و تحلیل شد و در ادامه الزامات این حوزه، ناشی از ويژگی­های ذاتی چارچوب ITIL استخراج شد. در این بخش الزامات اجرایی حوزه سازماندهی و ساختاری جهت پیاده‌سازی موفق ITIL در سازمان ارائه می­گردد. این الزامات بر خلاف عوامل ماهیتی به ويژگی­های ذاتی چارچوب بستگی ندارد، بلکه عمدتا ناشی از خصوصیات رفتاری و فرهنگ سازمانی است.عوامل مذکور از طریق تجربیات پیاده­سازی نگارنده و سایر مقاله­های موجود در این حوزه استخراج گردید. در ادامه الزامات اجرایی چارچوب ITIL، در مراحل پیاده­سازی آن ارائه شده است:

 مقاومت سازمانی در برابر تغییر

تغییر و مقاومت در مقابل تغییر، دو مفهومی هستند که در پیاده­سازی چارچوبITIL، همواره در تقابل با هم هستند. ماهیت چارچوب­های استاندارد نظیر ITIL به­گونه­ای است که سازمان را با تغییرات متعدد مواجه می­­سازد. دامنه این تغییرات در حوزه منابع انسانی شامل تغییرات ساختاری، فرایندی، عملکردی، رفتاری و حتی تغییر در نگرش کارکنان فناوری اطلاعات می­گردد.

افراد به طور ذاتی در مقابل تغییرات مقاومت می­نمایند و تلاش بر حفظ وضع موجود دارند. این تمایل به سکون سبب می­گردد تا در پیاده­سازی پروژه­های ITIL، کارکنان سازمان در لایه­های مختلف از خود واکنش­های منفی نشان دهند. طیف این مقاومت­ها از مقاومت کاربران خدمات فناوری اطلاعات تا مقاومت مدیران ارشد سازمان در نوسان است. کارکنان فناوری اطلاعات نسبت به تغییر تغيير نقش‌ها و مسئوليت‌هاي خود پس از پیاده­سازی نظام مديريت خدمات فناوری اطلاعات ممكن است واکنش نشان دهند. به هر حال نقش­های سازمانی جدید ماحصل اجرای چارچوب ITIL می­باشد. در این شرایط ممکن است افراد مجبور شوند تا در قالب نقش­های جدید سازمانی فعالیت­های خود را ادامه دهند. از سوی دیگر چارچوب ITIL منجر به افزایش شفافیت سازمانی خواهد شد. در چنین شرایطی عملکرد کارکنان فناوری اطلاعات خصوصا در حوزه­های پشتیبانی بر پایه اطلاعات دقیق قابل سنجش و گزارش­گیری است. کارکنانی که معمولا عملکرد پایینی دارند و از انجام به­موقع فعالیت­های محوله سرباز می­زنند، در مقابل پیاده‌سازی ITIL از خود مقاومت نشان می­دهند. برخی از مدیران میانی فناوری اطلاعات پیاده­سازی فرایندهای چارچوب ITIL را معادل از دست رفتن تسلط خود بر کارکنان زیر مجموعه می­پندارند. زیرا ممکن است در مسیر بهبود فرایندها و رویه­های فناوری اطلاعات، برخی از رویه‌های موجود که منجر به افزایش قدرت مدیریت می­شوند و در عین حال کارایی کافی ندارند، باز مهندسی و حذف شوند. حتی در مواردی مقاومت سازمانی از سوی مدیر ارشد فناوری اطلاعات و ارتباطات هم ممکن است اتفاق بیفتد. در شرایطی که مدیر فناوری اطلاعات،خود اجرای ITIL را در دستور کار قرار داده است. به عنوان نمونه، در زمان پیاده­سازی فرایند مدیریت سطح خدمات(SLM)در برخی موارد مدیر فناوری اطلاعات در خصوص ارائه سطوح خدمات تعریف شده به کاربران نهایی واکنش نشان می­دهد، زیرا ممکن است در صورت شفاف شدن سطوح خدمات، انتظارات کاربران در سایر واحدهای سازمانی افزایش یابد.[9]

کاربران در سایر واحدهای سازمانی نیز در خصوص پیاده­سازی چارچوب ITILاز خود مقاومت نمایش می­دهند. در زمان پیاده­سازی فرایندهای مدیریت واقعه (Incident Management)و فرایند اجرای سرویس (Service Fulfillment)، کاربران که معمولا درخواست­های خود را به صورت تلفنی و از طریق روابط خود با کارکنان واحد پشتیبانی فناوری اطلاعات اعلام می­کنند، با پیاده­سازی فرایندهای جدید می­بایست درخواست­های خود را از طریق تکمیل فرم مربوطه در پیشخوان خدمات فناوری اطلاعات پیگیری نمایند، این مساله عموما با مقاومت کاربران که با روش­های قبلی عادت کرده­اند، مواجه می­شود. یکی دیگر از چالش­های سازماندهی در این حوزه، امتناع مدیران ارشد سایر واحدهای سازمان و امتناع از پذیرش دستورالعمل­های تعریف شده در فرایندها است. برای کاهش این نوع از مقاومت­ها، حمایت و پشتیبانی مدیر عامل و اعضای هیات مدیره سازمان از پیاده­سازی چارچوب ITIL می­تواند بسیار حایز اهمیت باشد.

 ساختارهای وظیفه­ای موجود

در بسیاری از سازمان­ها و شرکت­های کشور، ساختار سازمانی واحد فناوری اطلاعات، به شکل وظیفه­ای سازماندهی شده است. کارکنان واحد فناوری اطلاعات در قالب اداره­های سخت افزار، نرم­افزار، شبکه و ... فعالیت می­نمایند. شاید این نوع از ساختار سازمانی در گذشته و با توجه به جایگاه و نقش فناوری اطلاعات کارایی داشته است، لیکن با توجه به ارتقا جایگاه فناوری اطلاعات در کسب و کار و اهمیت روز افزون خدمات فناوری اطلاعات در حیات و بقای آن، این نوع از ساختار، در سازمان­هایی که وابستگی زیادی به خدمات فناوری اطلاعات دارند،کارایی لازم را نخواهد داشت و پاسخگوی نیازهای رو به رشد کسب و کار از فناوری اطلاعات نخواهد بود. در ساختارهای وظیفه­ای کارکنان به صورت جزیره­های پراکنده عمل می­کنند، هر واحد حداکثر خود را مسوول شرح وظایف تعریف شده خود می­داند و عمدتا تعهدی نسبت به خدمات یکپارچه فناوری اطلاعات احساس نمی­کند. در چنین شرایطی، تغییرات در ساختارهای وظیفه­ای موجود یکی از چالش­های پیاده­سازی چارچوب ITIL محسوب می‌گردد.

 بی­انگیزگی منابع انسانی فعال در پروژه

پروژه­های پیاده­سازی چارچوب ITILمعمولا با مشارکت و همراهی کارکنان فناوری اطلاعات و ارتباطات آغاز می­شود. افرادی که در اجرای پروژه همکاری دارند. در همین راستا در ابتدای پروژه با انگیزه آشنایی با مفاهیم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و یادگیری چارچوب ITIL ، به صورت مشتاقانه همکاری می­کنند، رفته رفته با افزایش حجم فعالیت‌های پروژه و مقایسه خود با سایر کارکنان، انگیزه­های خود را از دست می­دهند. این مساله روند پیاده­سازی چارچوب ITIL را تحت تاثیر قرار می­دهد و با تاخیر مواجه می­سازد. این در حالی است که لازمه اجرای موفق چارچوب­های فرایندی نظیر ITIL ، مشارکت کارکنان در مراحل طراحی و پیاده­سازی فرایندها است. نهادینه­سازی فرایندها در واحد فناوری اطلاعات، نیازمند آموزش کارکنان فناوری اطلاعات و تسلط آن‌ها بر فعالیت­ها و مراحل اجرای فرایندها است. این کارکنان فناوری اطلاعات و ارتباطات هستند که پس از اجرای پروژه به عنوان مالکین فرایندها، وظیفه راهبری و مدیریت اجرایی فرایندها را بر عهده خواهند داشت.[10]

با این تفاسیر، به منظور کاهش ریسک­های مرتبط با بی­انگیزگی کارکنان در حین پیاده­سازی ITIL و افزایش ضریب موفقیت آن، لازم است تدابیر مناسبی در خصوص انگیزش کارکنان فناوری اطلاعات اندیشیده شود.

 توازن میان شرح وظایف موجود و شرح مسوولیت­های جدید

پیاده­سازی فرایندهای چارچوب ITIL ، به طور قطع منجر به تغییرات اساسی در فرایندها و فعالیت­های موجود سازمان خواهد شد. طبیعتا بخشی از تغییرات ناشی از اضافه شدن فرایندهای جدیدی که پیش‌تر در سازمان وجود نداشته یا مورد استفاده قرار نگرفته است و بخش دیگر مربوط به فعالیت­هایی است که مطابق چارچوب استاندارد ITIL انجام نمی­شود و یا در سطح بلوغ پایین­تری وجود داشته است. به هر حال پیاده­سازی فرایندها منجر به ایجاد فعالیت­های جدید و پیامد آن شرح مسوولیت­های جدید است. بنابراین در مرحله گذار از وضعیت موجود و مهاجرت به وضعیت مطلوب و پیاده­سازی کامل فرایندهای ITIL، برخی از کارکنان فناوری اطلاعات، علاوه بر وظایف موجود خود، مسولیت­ انجام فعالیت­های پروژه و همچنین فرایندها و فعالیت­های جدید چارچوب ITIL را بر عهده خواهند داشت. در چنین شرایطی، افراد ناگزیر به تصمیم­گیری و ایجاد توازن میان فعالیت­های موجود و مسوولیت­های جدید محوله می­شوند. معمولا با توجه به عدم رسمیت فعالیت­های مربوط به چارچوب ITIL ، تمرکز کارکنان به سمت انجام فعالیت­های موجود خود خواهد بود. این مساله روند اجرای پروژه را با مشکل مواجه می­سازد. بی شک یکی از چالش­های حوزه منابع انسانی در پروژه­های پیاده­سازی ITIL، ایجاد توازن میان شرح وظایف کارکنان فناوری اطلاعات و مسولیت­های محوله در مهاجرت به فرایندهای چارچوب استاندارد ITIL است. این مساله نیازمند مدیریت دقیق و عادلانه مدیریت منابع انسانی در پیاده­سازی چارچوب است.

 محدودیت­های سازمانی

محدودیت­های سازمانی همواره در مسیر اجرای پروژه­های طراحی و بهبود فرایندها وجود دارند. پیاده­سازی چارچوب ITIL نیز از این قاعده مستثنی نیست. این محدودیت از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است. علاوه بر نوع سازمان سایر ويژگی­های سازمانی نظیر توان مدیریت فناوری اطلاعات، منابع مالی، قوانین و مقررات و... در شدت محدودیت­های سازمانی موثر هستند. محدودیت­های سازمان در حوزه سازماندهی، در مسیر پیاده­سازی چارچوب ITILعبارتند از : عدم امکان تغییرات ساختار سازمانی، عدم امکان جذب نیروهای جدید، نبود مهارت­ها و تخصص­های کافی نیروی انسانی فناوری اطلاعات در زمینه فرایندهای ITIL ، عدم حمایت مدیریت ارشد سازمان و ...

در برخی از سازمان­های تغییرات سازمانی پیشنهادی جهت اجرای فرایندهای ITILاز لحاظ سازمانی امکان­پذیر نیست و یا بسیار دشوار می­باشد. در چنین شرایطی عملا پیاده­سازی چارچوب ITIL به طور اجرایی امکان­پذیر نبوده و فعالیت­های مرتبط با ITIL به سرانجام مورد نظر نخواهد رسید.

همان­طور که پیشتر هم اشاره شد، پیاده­سازی فرایندهای ITIL منجر به تعریف نقش­های جدید سازمانی خواهد شد. بنابراین لازم به تناسب نیروهای انسانی مناسب به واحد فناوری اطلاعات و ارتباطات اضافه شود. در برخی از سازمان­ها استخدام و به‌کارگیری نیروهای جدید با توجه به قوانین و مقررات دست و پا گیر استخدامی، دشوار می­باشد و یا نیازمند زمانی طولانی است. در چنین شرایطی پیاده­سازی فرایندهای ITIL با دشواری مواجه می­شود و یا زمان اجرای آن به تعویق خواهد افتاد.

یکی دیگر از محدودیت­های سازمانی در مسیر پیاده­سازی چارچوب ITIL نبود مهارت­ها و تخصص­های کافی در زمینه فرایندهای ITIL است. عموما کارکنان فناوری اطلاعات به دلیل دانش و تجربه تخصصی خود، تسلط چندانی بر مهارت­ها و تخصص­های متعدد در فرایندهای ITIL ندارند و این مساله در جانمایی نیروی انسانی موجود فناوری اطلاعات در فرایندهای ITIL چالش برانگیز می­باشد.

حمایت مدیریت ارشد به خصوص در حوزه­هایی که اجرای چارچوب ITIL نیازمند، تعامل و همکاری سایر واحدهای سازمانی است، بسیار موثر می­باشد. همچنین با جلب حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد، بسیاری از محدودیت­های سازمانی ذکر شده از میان برداشته خواهد شد.[11]

4- راهکارهای تجربه شده در حوزه ساختار و سازماندهی چارچوب ITIL

در بخش قبلی مقاله، الزامات پیاده­سازی چارچوب ITILدر حوزه ساختار و سازماندهی فناوری اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در این بخش، راهکارهایی جهت مدیریت کارامد منابع انسانی در مسیر پیاده­سازی چارچوب ITIL ارائه می­گردد. راهکارهای ارائه شده عمدتا مبتنی بر تجربیات نگارنده مقاله در اجرای پروژه­های ITIL در کشور و تجربیات موفق در دنیا می­باشد.

 فرهنگ­سازی و تغییر نگرش کارکنان فناوری اطلاعات

اولین گام در مسیر پیاده­سازی موفق ITIL تغییر نگرش کارکنان فناوری اطلاعات نسبت به چارچوب است. در صورتی­که کارکنان فناوری اطلاعات اعتقاد کامل به کارکردهای ITIL نداشته باشند.، عملا امکان پیاده­سازی موفق این چارچوب در سازمان فراهم نخواهد شد. بنابراین توجیه دقیق کارکنان فناوری اطلاعات و تلاش در جهت تغییر نگرش­ها و دیدگاه­های آنان نسبت به ITIL از جمله اقدامات اساسی در جهت پیاده­سازی موفق این چارچوب محسوب می­شود. یقینا تغییر نگرش و رفتار کارکنان خصوصا در مواردی که به وضعیت گذشته خو گرفته­اند، کار آسانی نیست. این مهم، نیازمند فرهنگ­سازی مستمر، تغییر ارزش­ها و باورهای سازمانی، تغییر رویه­های جذب منابع انسانی فناوری اطلاعات، بهبود سیستم­های پاداش و تنبیه کارکنان، معرفی تجربیات موفق و تشریح نتایج و منافع فردی و سازمانی پیاده­سازی چارچوب ITIL و همسویی با اهداف استرتژیک سازمان و فناوری اطلاعات است.[12]

آموزش کلیدی ترین عامل در پیاده­سازی موفق چارچوب ITIL محسوب می­شود. به همین دلیل است که آموزش­ها پیش از مرحله پیاده‌سازی آغاز می­گردد و تا پایان پیاده­سازی و اجرای چارچوب ITIL تداوم می­یابد. آموزش در سطوح مختلف تعریف و اجرا گردند. در این راستا آموزش­های مختلفی از جمله آموزش­های مقدماتی چارچوب ITIL برای کارکنان فناوری اطلاعات و کاربران خدمات، آموزش­های تخصصی مالکان فرایندها، آموزش تخصصی کاربران فرایندها، آموزش راهبران و کاربران نرم­افزار ITILبرنامه­ریزی می­شود.

 مشارکت کارکنان فناوری اطلاعات در مسیر پیاده­سازی ITIL

نهادینه­سازی چارچوب ITIL بدون مشارکت مستمر کارکنان فناوری اطلاعات امکان­پذیر نخواهد بود. بنابراین می­بایست برای پیاده­سازی هر یک از فرایندها، مالک فرایند(Process Owner)تعیین گردد. مالک فرایند در کلیه مراحل پیاده­سازی فرایندها از مرحله طراحی تا مرحله پیاده­سازی مشارکت خواهد داشت. بدین ترتیب مالک فرایند دانش و مهارت­های لازم برای راهبری فرایند در مرحله عملیاتی شدن فرایند را کسب می­نماید.

علاوه بر آن، مشارکت کارکنان و اعتقاد آن‌ها به چارچوب ITIL منجر به کاهش مقاومت­های سازمانی می­گردد. در چنین شرایطی، دیدگاه کارکنان فناوری اطلاعات به طور کلی تغییر خواهد کرد. افرادی که در پروژه مشارکت دارند، نسبت به پیاده­سازی فرایندها اعتقاد پیدا خواهند کرد. این مساله به اجرایی شدن و نهادینه­سازی فرایند کمک شایانی خواهند کرد. [13]

 تغییر تدریجی و مرحله­ای ساختار سازمانی فناوری اطلاعات

آنچه مسلم است با توجه به سطح بلوغ سازمان­ها در کشور و محدودیت­های سازمانی امکان تغییرات اساسی و یک‌باره ساختار سازمانی در بخش فناوری اطلاعات ممکن است. بنابراین یکی از تجربه­های موفق در این زمینه، حرکت تدریجی در جهت تجدید ساختار سازمانی فناوری اطلاعات است. لازم است جهت تغییرات ساختاری بر مبنای چارچوب ITIL، برنامه گذار با توجه به شرایط و محدودیت­های سازمانی تنظیم و دنبال می­گردد. قطعا این برنامه گذار در مقاطع زمانی تعریف شده محقق خواهد شد. در چنین شرایطی سازمان فرصت خواهد داشت تا بسترهای لازم برای تغییر ساختار را فراهم سازد و همزمان از مزایای فرایندهای ITIL بهره­برداری نماید.

 به‌کارگیری سیستم­های انگیزشی در حوزه منابع انسانی

یکی از راهکارهای موثر در کاهش ریسک­های ناشی از بی­انگیزگی کارکنان فناوری اطلاعات و افزایش مشارکت آن‌ها، به‌کارگیری سیستم­های انگیزشی جهت ترغیب آن‌ها است. به هر حال کارکنان در فرایند پیاده‌سازی چارچوب ITIL علاوه بر فعالیت­های موجود خود، مسؤولیت‌های جدیدی نیز بر عهده خواهند گرفت. بنابراین لازم است به منظور حفظ انگیزه­های کارکنان، از سیستم­های انگیزشی مناسبی استفاده گردد. سیستم­های انگیزشی شامل طیف متنوعی از راهکارها نظیر برگزاری دوره­های آموزشی، اعطای احکام سازمانی، ارائه پاداش­های مالی، ارتقا پست­های سازمانی و ... می­باشد که با توجه به ماهیت سازمان و خصوصیات کارکنان هر سازمان انتخاب و ارائه می­گردد.[14]

 به‌کارگیری ابزار نرم­افزاری ITIL

استفاده از ابزار نرم­افزاری مناسب ITIL می­تواند در کاهش بوروکراسی­های سازمانی ناشی از پیاده­سازی چارچوب کمک نماید. ابزار نرم­افزاری امکان تخصیص خودکار فعالیت­ها به کارکنان در واحدهای سازمانی مختلف را فراهم می­سازد. علاوه بر آن، امکان پیگیری درخواست­های واحدهای مختلف، تعریف و سنجش سطوح خدمات، ارزیابی دقیق عملکرد کارکنان فناوری اطلاعات از طریق به‌کارگیری ابزار نرم­افزاری ایجاد خواهد شد.

5- نتیجه­ گیری

در این مقاله الزامات پیاده­سازی چارچوب ITIL بر حوزه سازماندهی فناوری اطلاعات تجزیه و تحلیل شد. بدین منظور اثرات پیاده­سازی چارچوب ITIL از دو بعد ماهیتی و اجرایی شد. ابعاد ماهیتی چارچوب ITILشامل فرهنگ ارائه سرویس(Service Culture)،تخصص­ها و مهارت­های جدید، فرایند محور بودن، مالکیت فرایند، تسهیم دانش سازمانی، سنجش عملکرد و ابعاد اجرایی شامل عواملی نظیر مقاومت­های سازمانی، محدودیت­های سازمانی، وظیفه­ای بودن ساختار موجود، بی­انگیزگی، توازن میان شرح وظایف موجود و شرح مسوولیت­های جدید می­باشد. در ادامه راهکارهای موثر شامل فرهنگ­سازی و تغییر نگرش کارکنان فناوری اطلاعات، آموزش مستمر کاربران و کارکنان فناوری اطلاعات، مشارکت کارکنان فناوری اطلاعات در مسیر پیاده­سازی ITIL، تغییر تدریجی و مرحله­ای ساختار سازمانی فناوری اطلاعات، بکارگیری سیستم­های انگیزشی درحوزه منابع انسانی و بکارگیری ابزار نرم­افزاری ITILجهت کاهش اثرات نامطلوب این الزامات، بر مبنای تجربیات موفق ارائه شد.

نویسنده :

حمید گردش

مدرس بین المللی و مشاور چارچوب های

ITIL, ISO 2000. COBIT, ISO 27001

Gardesh@ut.ac.ir

حسن گردش

مدرس بین المللی و مشاور چارچوب های

ITIL, COBIT

عضو کارگروه ISO 20000 در itSMF-BC, Canada

h.gardesh@gmail.com

6- مراجع

[1]Van Bon, J., ed. IT Service Management: An Introduction.IT Service Management Forum. Van Haren Publishing. ISBN 90-806713-4-7. Emphasis added,2002.

[2] Van Bon, J.(Editor) (2002). The guide to IT service management. Addison Wesley,2002.

[3] Jon Idena, Tom Roar Eikebrokkb, Implementing IT Service Management: A systematic literature review,International Journal of Information Management, 2013.

[4]Jan van Bon, IT Service Management, an introduction,itSMF-International,2002.

[5] Carol Pollard, Aileen Cater-Steel, Jon Idena, Justifications, Strategies, and Critical Success Factors in Successful, ITIL Implementations in U.S. and AustralianCompanies: An Exploratory Study, Information Systems Management, 2012.

[6]Wui-Gee Tan, AileenCater -Steel, Mark Toleman, Implementing IT service management: a casestudy focusing on critical success factors, 2008.

[7]Jon Iden, Lars Langeland, Setting the Stage for a Successful ITIL Adoption: A DelphiStudy of ITExperts in the Norwegian Armed Forces, Information Systems Management, 2010.

[8]Shari S. C. Shang, Shu-Fang Lin, Barriers to Implementing ITIL-A Multi-Case Study on theService-based Industry, Contemporary Management Research, Pages 53-70, Vol. 6, No. 1, March 2010.

[9]Hana Neničková, Critical SuccessFactorsfor ITIL Best PracticeUsage Economic and Management, 2011.

[10]Jiangping Wan, Dan Wan, Analysis on the Mind bugs in Information TechnologyService Management Project Implementation, Technology and Investment, 2011.

[11]Blake McNaughton a, Pradeep Ray, Designing an evaluation framework for IT service management, Information & Management, 2010.

[12]Jiangping Wan & James D. Jones, Managing IT service managementimplementation complexity: from theperspective of the Warfield Version ofsystems science, Enterprise Information Systems, 2011.

[13]PavelNastase, FloareaNastase, Challenge generatedbytheImplementationof the IT Standards COBIT 4.1, ITIL V3 and ISO/IEC 27002 in Enterprise, The Bucharest Academy of Economic Studies, 2011.

[14]KanagiKanapathy, Kashif IbaduUah Khan, Assessing the Relationship between ITIL Implementation Progress and Firm Size: Evidence from Malaysia.International Journal of Business and Management, January 2012.