مهمترین عامل موفقیت یا شکست یک پروژه تعهد یا عدم تعهد مدیریت ارشد در پروژه است. نظارتی که توسط مدیر ارشد اعمال می‌شود، هر چند یک فرآیند عملیاتی نیست، اما مدیریتی که در رأس هرم قرار دارد، باید کسی باشد که باعث به‌وجود آمدن تمرکزی ثابت در تیم شده و همچنین قدرت مشاهده و پیش‌بینی موفقیت یک پروژه را در آینده داشته باشد.
کیم استیونسون، مدیرعامل ارشد فناوری اطلاعات در اینتل معتقد است، « هیچ پروژه IT وجود نداشته و فقط پروژه‌های تجاری هستند که وجود دارند.» اگر پروژه‌های IT را از این زاویه مورد بررسی قرار دهیم، برآوردها و تخمین‌های درست مالی در یک پروژه حائز اهمیت می‌شوند، به‌دلیل این‌که هر سرمایه‌گذاری با هدف بازگشت سرمایه و کسب سود به تجارت می‌پردازد.
در حالی‌که ممکن است ما روزبه‌روز در پیچیدگی‌های مفاهیم IT درگیر شویم، ولی هرگز نباید دید خودمان از تصویری بزرگ‌تر و تأثیر موفقیت‌آمیزی که پروژه‌های IT در موجودیت کسب و کارها می‌گذارند را از دست بدهیم. در عصر دیجیتال، عصری که ارتباطات بیش از اندازه وجود دارند، همه فناوری‌های‌اطلاعاتی‌زیربنایی که ما درون یک سازمان ایجاد می‌کنیم، باعث تغییر در فرآیند کسب و کار می‌شوند.
1. عدم وجود نقش‌ها و مسئولیت‌های روشن، باعث به‌وجود آمدن سردرگمی، بروز خطا و از قلم افتادگی موضوعات می‌شود.
2. ناکافی بودن اعضاء تیم برای کامل کردن کاری که به آن متعهد شده‌اند.
3. پروژه‌ها به صورت تمام شده روی میز قرار دارند، اما اعضاء تیم انتظار داشتند تا به‌صورت تمام وقت روی پروژه کار کنند، در حالی‌که به نقطه عطف پروژه رسیده‌اند ( به‌عبارت ساده‌تر همچون دو بازیکن مبتدی در شطرنج که به دلیل عدم تخصص و استراتژی در بازی کردن، ناگهان متوجه می‌شوند که به آخر بازی رسیده‌اند و حریف مات شده است، بدون آن‌که حتی در لحظه قبل از این موضوع اطلاع داشته باشند).
4. تیم فاقد تخصص لازم برای کامل کردن موفقیت‌آمیز پروژه است.
5. انتخاب اولین گزینه در دسترس برای پر کردن نقش یک فرد در تیم به جای صبر کردن برای پیدا کردن فردی واجد شرایط
6. عدم موفقیت در آماده‌سازی تیمی با آموزش مناسب در فناوری یا فرآیندهایی که از آن استفاده خواهد کرد یا حوزه کسب و کاری که سیستم در آن به انجام وظیفه خواهد پرداخت.
7. عدم وجود چرخه دریافت بازخورد، باعث نارضایتی در تیم شده که در نهایت سرکشی اعضاء را به‌همراه خواهد داشت.
8. عدم موفقیت مدیر پروژه در خط دهی پویا یا ضعیف و آشکار بودن ناکارآمدی هر یک از اعضاء تیم باعث می‌شود تا تیم در یک وضعیت منفعل قرار می‌گیرد.
9. به‌کارگیری راهکارهایی که انگیزه تیم را ضعیف می‌کند.
10. فشار آوردن به تیمی که قبلا اضافه کاری انجام داده است، در بیشتر موارد باعث خستگی تیم می‌شود.
11. اضافه کردن منابع بیشتر به پروژه‌ای که رو به پایان است، علاوه بر آن‌که فشاری زیادی را به رهبر تیم تحمیل می‌کند، کارایی تیم را نیز کاهش می‌دهد(قانون بروکس).
1. عدم رسمیت بخشیدن به محدوده فرآیندهای تعریف شده، باعث به‌وجود آمدن ابهام در افراد تیم شده، به‌طوری‌که هر یک از آن‌ها درک متفاوتی از آن چه در محدوده و خارج از محدوده نیازها وجود دارد، را به‌دست می‌آورند.
2. باز کردن مجدد نیازهای به اتمام رسیده یا وجود نیازهای مبهم در یک پروژه (همانند نیازهایی که پایان یافته‌اند)
3. عدم رسیدگی به نوسانات بیش از اندازه طرح نهایی یا لغزش کنترل نشده در طرح نهایی (از اشتباهات کلاسیک)
4. عدم درک کامل از زمینه عملیاتی که محصول بر اساس آن احتیاجات تولید می‌شود (از اشتباهات کلاسیک)
5. نیازهایی که برای آغاز تولید یک محصول دریافت می‌شوند، به جای آن‌که به‌طور مستقیم یا از طریق مشاوره با افرادی که از محصول استفاده می‌کنند، از طریق یک واسط دریافت شوند. ( همچنین عدم تعامل با سهام‌داران)
6. برای اطمینان پیدا کردن از این‌که هر کدام از نیازها، اهداف پروژه را پشتیبانی کرده و پروژه دارای یک نقطه بازگشت سرمایه ROI (سرنام Return On Investment) است، نیازهای فردی هرگز در برابر اهداف کلی پروژه نباید مورد تأیید قرار گیرند.
بازگشت سرمایه از نسبت پول به‌دست آمده در سرمایه‌گذاری نسبت به مقدار اولیه سرمایه به‌دست می‌آید. ROI از فرمول زیر محاسبه می‌شود:
Return On Investment = (gain from investment – cost of investment) / cost of investment
7. نیازهای پروژه بر اساس این فرض که همه چیز مطابق با برنامه‌ریزی کار خواهند کرد نوشته شده‌اند. غافل از آن‌که نیازها می‌توانند، مشکلات بالقوه یا موقعیت‌های چالشی جدیدی که هرگز مورد بررسی قرار نگرفته‌اند را به‌وجود آورند.
8. عدم توافق مابین سرمایه‌دارانی با دیدگاه‌ها یا نیازهای مختلف و کارگزار
همه کارشناسان IT بر این موضوع اتفاق نظر دارند که برآورد هزینه‌ها در پروژه‌های IT از ترسناک‌ترین وظایف به‌شمار می‌رود. طیف گسترده‌ای از تکنیک‌های معتبر برای به‌دست آوردن برآوردها وجود دارد که از آن جمله می‌توان، به‌شمارش، قضاوت کارشناسان (گروهی یا انفرادی)، تجزیه و فیلتر کردن برآوردها اشاره کرد. همچنین امکان به‌کارگیری ابزارهایی همچون Cocomo II نیز وجود دارد. همه این تکنیک‌ها برای آن‌که یک برآورد واحد از روزها، ساعات، هفته‌ها، ماه‌ها و روزهای ایده‌آل داشته باشیم مورد نیاز هستند. اگر درک درستی از واحد نداشته باشیم، برآورد هیچ معنی مشخصی نمی‌دهد. اما چه عواملی برآوردها را با شکست همراه می‌سازند؟
1. کسانی که واقعا به اجرای کار پرداخته‌اند اما در فرآیند برآوردها نادیده گرفته شده‌اند.
2. برآوردها به‌صورت خودسرانه به‌دلیل این‌که یک قرارداد حفظ شده یا پروژه جذاب‌تر به‌نظر برسد، صورت گرفته باشد.
3. یک مدیر به عامل فروش یا مشتری خود اجازه دهد، به آزار تیم بر اساس تعهدات غیر واقعی به‌پردازند.
4. برآوردها بدون دستور لازم از حوزه مربوطه انجام شده باشد.
5. برآوردهای انجام شده بر اساس اطلاعات یا تجزیه و تحلیل ناکافی انجام گرفته باشد.
6. الزامات و تعهداتی که جای مقادیر را در تولید برآوردها می‌گیرند. به‌عبارت دیگر، به‌جای آن‌که از مجموعه‌ای از مقادیر که به‌طور ناشناخته کپسوله شده‌اند، استفاده شود؛ از الزامات یک شرکت برای ساخت برآوردها استفاده می‌شود.
7. مفروضات مورد استفاده در برآوردها هرگز مستندسازی نشده یا مورد بحث و تأیید قرار نگرفته‌اند.
8. برآوردها بر اساس آیتم‌های بزرگ انجام شده‌اند و از آن‌جا که فعالیت‌هایی در مقیاس کوچک‌تر کمتر قابل دیده شدن هستند، در نتیجه حذف می‌شوند.
9. برآوردها بدون اشاره به داده‌هایی که در پروژه‌های اولیه حذف شده‌اند، انجام شده است.
10. عدم برآورد رسیدگی به رخدادهای ناشناخته
11. با فرض یک ابزار جدید، فرآیند یا سیستم توسط تیم مورد استفاده قرار می‌گیرد که باعث به‌وجود آمدن یک بهره‌وری آنی و مقطعی می‌شود.
